人力資源管理(lǐ)數字化轉型的難點及建議

　　人力資源管理(lǐ)數字化轉型不是一蹴而就的項目，是一個複雜的過程，其過程中(zhōng)必然會面臨着各種問題和困難。那麽，人力資源管理(lǐ)數字化轉型的問題及難點有(yǒu)哪些？對這些問題應該如何解決呢(ne)？

人力資源管理(lǐ)數字化轉型的難點有(yǒu)哪些

　　1、戰略方向認識模糊

　　許多(duō)的企業在進行人力資源管理(lǐ)數字化轉型是面臨“不會轉”的問題，主要原因是企業内部從上到下沒有(yǒu)形成對數字化轉型的深刻理(lǐ)解和精(jīng)準認識，未能(néng)将轉型提到戰略高度來梳理(lǐ)出清晰的戰略導向并保持高度的統一，導緻難以把數字化轉型付諸實踐。主要表現有(yǒu)：

　　(1)一些企業對人力資源管理(lǐ)數字化轉型的理(lǐ)解局限于信息化或IT系統的升級和擴展，即通過購(gòu)買專業化軟件系統，運用(yòng)信息工(gōng)具(jù)來優化人力資源管理(lǐ)的功能(néng)和業務(wù)，實現将部分(fēn)傳統業務(wù)從線(xiàn)下轉移到線(xiàn)上。

　　(2)一些企業由于思維傳統固化或基礎薄弱，無法适應數字化發展模式，或沒有(yǒu)選擇合适的切入點，導緻在後續運用(yòng)方向上存在模糊，無法發揮相應的價值。

　　(3)某些企業就人力資源管理(lǐ)本身來推動數字化轉型，沒有(yǒu)涉及到與此相關聯的其他(tā)方面，沒有(yǒu)提供足夠的要素供給與有(yǒu)力支持，比如和戰略規劃、組織文(wén)化等相脫節，阻礙了數字化轉型的進程，無法發揮其效用(yòng)。

　　2、企業内部科(kē)技(jì )創新(xīn)基礎薄弱

　　很(hěn)多(duō)企業在推進人力資源管理(lǐ)數字化轉型中(zhōng)陷入“不能(néng)轉”的局面，其關鍵是企業内部的科(kē)技(jì )基礎薄弱，技(jì )術知識儲備嚴重不足，不僅需要消耗大量的現金流，而且不能(néng)完全主導變革活動，導緻容易出現一開始就放棄的局面。主要表現為(wèi)：

　　(1)企業内部能(néng)夠從事人力資源管理(lǐ)的人員較多(duō)，但同時具(jù)備管理(lǐ)能(néng)力和數字化運用(yòng)能(néng)力的複合型人才則相對較少，無法使用(yòng)數字化工(gōng)具(jù)，難以滿足更高端人力資源管理(lǐ)活動開展的需求。

　　(2)在數字化轉型的過程中(zhōng)面臨新(xīn)老系統交接，當新(xīn)系統上線(xiàn)後，需要将曆史數據導入新(xīn)系統，容易出現數據缺失、工(gōng)作(zuò)量大、數據無法匹配等問題，給企業當前及後續的運營造成困難。

　　(3)如果企業采取外購(gòu)系統平台來進行數字化轉型，通常意味着企業相關數據會上傳到雲平台中(zhōng)，容易導緻關鍵數據外洩，包括人員結構、薪酬、級别、背景等，使得内部數據安(ān)全性凸顯。四是，面對轉型後大量的數據，一些企業由于技(jì )術能(néng)力薄弱，相關管理(lǐ)人員并不具(jù)備深度數據分(fēn)析能(néng)力，很(hěn)難進行數據的挖掘、清洗、整理(lǐ)等活動來獲得價值增值，無法體(tǐ)現出數字化轉型後數據的價值。

　　3、部門之間協同能(néng)力差

　　企業在進行人力資源管理(lǐ)數字化轉型中(zhōng)陷入“不敢轉”的局面，主要原因是該項工(gōng)作(zuò)屬于“牽一發，而動全身”的重要工(gōng)作(zuò)，涉及企業内部的人員、資金、組織結構、業務(wù)流程和管理(lǐ)模式等諸多(duō)方面，一旦處理(lǐ)不妥當，就會造成一定的成本和風險損失，使得企業躊躇不前。主要表現有(yǒu)：

　　(1)人力資源管理(lǐ)數字化轉型是一個跨職能(néng)的系統集合，但是很(hěn)多(duō)企業将其看作(zuò)是科(kē)技(jì )部門的主要任務(wù)，出現與人力資源管理(lǐ)業務(wù)分(fēn)離，在後續使用(yòng)中(zhōng)出現一系列的問題。

　　(2)在傳統的觀點中(zhōng)，人力資源部門并不能(néng)為(wèi)企業直接創造價值，主要是負責行政事務(wù)、員工(gōng)日常管理(lǐ)等工(gōng)作(zuò)，導緻更多(duō)的是将其看作(zuò)是成本中(zhōng)心，給予的相應支持相對較少，更多(duō)的是依托其他(tā)業務(wù)部門來推動數字化轉型。

　　(3)人力資源管理(lǐ)數字化轉型需要根據企業整體(tǐ)人力資源戰略來進行調整，例如，與企業經營戰略結合起來，才能(néng)推動人力資源優化改進、組織重構和推動企業變革(費正雨、黃培光和朱鵬，2021)，但是很(hěn)少有(yǒu)企業實施多(duō)部門共同參與，未能(néng)實現将人力資源系統與其他(tā)業務(wù)系統集成起來。

　　4、重視前期建設，忽視後期運維

　　很(hěn)多(duō)企業在推進人力資源管理(lǐ)數字化轉型中(zhōng)陷入“随意轉”的局面，主要原因是很(hěn)多(duō)企業局限于認知程度、資源要素等條件的限制，沒有(yǒu)認識到數字化轉型是一個持續叠代、不斷進化的過程，需要提供強有(yǒu)力的技(jì )術、資金、人員等多(duō)種要素的支持，才能(néng)維護系統、工(gōng)具(jù)的平穩運行。主要表現為(wèi)：

　　(1)一些企業隻重視數字化轉型的前期投入，通過購(gòu)買或自建符合企業當前發展的平台系統，但隻是将它作(zuò)為(wèi)一種工(gōng)具(jù)，對于未來的運用(yòng)和設想不夠，陷入“起個大早，趕個晚集”的尴尬境界。

　　(2)當企業的數字化系統建設完成後，卻忽視了對後續的長(cháng)期運維與升級，導緻數字化運作(zuò)僅停留在1.0版本，很(hěn)少與外界市場以及科(kē)技(jì )企業合作(zuò)來進行持續的升級換代，實現向2.0、3.0版本的推進。

　　(3)數字技(jì )術是不斷的更新(xīn)叠代的，許多(duō)企業人力資源部門隻注重使用(yòng)，沒有(yǒu)根據業務(wù)中(zhōng)出現的新(xīn)應用(yòng)、新(xīn)模式、新(xīn)業态以及企業未來發展來進行自我升級和更新(xīn)數字化系統，無法發揮出數字化對人力資源管理(lǐ)的持續支撐作(zuò)用(yòng)。

人力資源管理(lǐ)數字化轉型的問題和建議

　　1、 缺乏系統的頂層設計，企業人力資源管理(lǐ)數字化變革與轉型“開局難”

　　【問題】從外部調研及咨詢經驗來看，多(duō)數企業認為(wèi)企業人力資源管理(lǐ)數字化變革與轉型是提升人力資源價值，加速業務(wù)變革與轉型的必由之路，但對于如何部署數字化和實現數字化變革與轉型卻無從下手，核心原因是企業缺乏系統的頂層設計，不知如何開數字化的局。

　　【建議】企業人力資源管理(lǐ)數字化變革與轉型并非簡單地運用(yòng)數字化的技(jì )術對人力資源數據進行測評和測量、或改進招聘流程、學(xué)習方法等，更需要對企業人力資源管理(lǐ)目的、對象、手段、思維等進行全方面的變革與轉型升級。這就需要企業從頂層設計出發，以戰略目标為(wèi)導向，以經營價值為(wèi)驅動，“自上而下”地系統規劃企業人力資源數字化變革與轉型的“組織架構-業務(wù)架構-人員架構-系統架構”，能(néng)夠通過數字化手段快速抓取前台業務(wù)需求，對中(zhōng)後台職能(néng)進行調整，資源進行補充，真正實現利用(yòng)數字化的技(jì )術來推進組織變革、加速業務(wù)變革與轉型，激活企業活力和提升經營效益。

　　2、專業的人才及培訓不夠，企業人力資源管理(lǐ)數字化變革與轉型“運營難”

　　【問題】對于部分(fēn)已率先布局企業人力資源數字化變革與轉型的先進企業來講，如何建立一緻高效、專業的數字化人才隊伍是變革與轉型過程中(zhōng)亟待解決的問題，也是影響企業人力資源管理(lǐ)數字化運營效率和效果的重中(zhōng)之重。

　　【建議】建立數字化人才隊伍，不僅要重視數字化人才，吸引和留住數字化人才，還要構建好數字化企業人力資源管理(lǐ)的專業人才團隊。隻有(yǒu)擁有(yǒu)了數字化的人才發展與梯隊建設管理(lǐ)團隊，才能(néng)更好地做好數字化人才服務(wù)，推進數字化變革與轉型。這支專業隊伍的建設，要有(yǒu)信息技(jì )術專家、數據分(fēn)析專家，也要有(yǒu)人力資源業務(wù)專家，不但要了解做數字化升級，也要懂企業人力資源管理(lǐ)。建議在建設的過程中(zhōng)，可(kě)以先培養幾個核心骨幹，再以點帶面，逐步對其他(tā)人員進行數字化教育培訓和培訓，系統性建設起數字化企業人力資源管理(lǐ)團隊。

　　3、創新(xīn)的工(gōng)具(jù)及方法不足，企業人力資源管理(lǐ)數字化變革與轉型“升級難”

　　【問題】有(yǒu)些部分(fēn)企業在數字化實踐過程中(zhōng)，缺乏動态地管理(lǐ)改善和創新(xīn)，導緻企業人力資源數字化管理(lǐ)水平和能(néng)力難以有(yǒu)效提升。

　　【建議】企業需要構建數字化企業人力資源管理(lǐ)的持續創新(xīn)能(néng)力。一方面，數字化技(jì )術更新(xīn)叠代速度快，更需要源源不斷的創新(xīn)去支持。數字化企業人力資源管理(lǐ)要緊跟數字化前沿技(jì )術和數字化企業人力資源管理(lǐ)理(lǐ)論，要理(lǐ)論聯系實際，将最新(xīn)的工(gōng)具(jù)和方法結合到企業的實際企業人力資源管理(lǐ)中(zhōng)去。另一方面，要充分(fēn)利用(yòng)數字化企業人力資源管理(lǐ)效用(yòng)，提升企業人力資源管理(lǐ)創新(xīn)，包括推動人力規劃和招聘、薪酬與福利、人才發展與梯隊建設管理(lǐ)與發展、員工(gōng)關系等方面的創新(xīn)。

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