某煤業化工(gōng)技(jì )術研究院有(yǒu)限責任公(gōng)司是由某省煤業化工(gōng)集團有(yǒu)限責任公(gōng)司投資10億元人民(mín)币，成立的有(yǒu)限責任公(gōng)司。公(gōng)司經營範圍涉及：能(néng)源(煤炭)、化工(gōng)、材料、裝(zhuāng)備制造等行業工(gōng)業化生産(chǎn)技(jì )術和産(chǎn)品的科(kē)技(jì )研發、科(kē)技(jì )成果的推廣和應用(yòng)、工(gōng)程和管理(lǐ)咨詢服務(wù)以及專利專有(yǒu)技(jì )術産(chǎn)品的生産(chǎn)經營、銷售代理(lǐ)和專利專有(yǒu)技(jì )術的許可(kě)代理(lǐ)等。
公(gōng)司以“創新(xīn)科(kē)技(jì )、創造幸福”為(wèi)企業使命，在“支撐煤炭，引領煤化，拓展多(duō)元”的發展戰略引領下，将于五年内投資建成占地約300畝的總部基地和占地約500畝的縣工(gōng)業化試驗基地，員工(gōng)規模将達到500餘名(míng)，其中(zhōng)碩士及以上學(xué)曆和擁有(yǒu)中(zhōng)高級技(jì )術職稱的員工(gōng)将占80%以上。通過全體(tǐ)員工(gōng)的努力，公(gōng)司将用(yòng)一流的技(jì )術創造出一流的效益，最終将公(gōng)司打造成為(wèi)國(guó)際一流的綜合性能(néng)源化工(gōng)科(kē)技(jì )企業。
研發人員培訓體(tǐ)系建設
1. 研究院在頂層設計上存在問題，即戰略規劃層面上的空白，導緻操作(zuò)層面缺乏指導依據和方向，令在具(jù)體(tǐ)執行上産(chǎn)生迷茫，不知道該研究什麽?研究人員需要什麽能(néng)力?
2. 研究院目前在人才戰略上是缺失的，也就無法明确提出：
1)需要哪些人才?2)需要什麽樣的人才;3)如何配置人才的結構和梯隊
3. 研究院在研發員培訓體(tǐ)系上尚未能(néng)建立健全。
4. 研究院在研發員的培養能(néng)力上，尚不具(jù)備全程輔導、教練能(néng)力。
5. 研究院研發員整體(tǐ)年齡呈年輕化，工(gōng)作(zuò)經驗不足。
6. 研發員由于經驗少，導緻在研發項目時往往不知道怎麽幹?如何幹?甚至不清楚要幹什麽?由于畢業即進入研究院，缺乏社會的曆練，導緻多(duō)數研發員在人際溝通、對外合作(zuò)上能(néng)力極度缺乏。
(1)人才發展目标的确定策略
以某煤化技(jì )術研究院及下屬各所未來3~5年的戰略發展目标和SBU(各研發項目需求)業務(wù)發展目标為(wèi)導向，規劃“研發人員的能(néng)力提升目标”。
(2)“人才評價标準”的設計策略
科(kē)學(xué)的人才評價标準是以研發人員的“勝任力素質(zhì)模型”為(wèi)基礎的，鑒于某煤化技(jì )術研究院目前的人才隊伍規模還不算龐大，專業技(jì )能(néng)需求并不十分(fēn)複雜，同時，考慮到項目投入的成本限制，因此，建議“在顧問經驗的基礎上，以現行的9級專業技(jì )能(néng)等級體(tǐ)系為(wèi)前提，進行專業的研發人員技(jì )能(néng)等級評價标準定義，形成研發人員“能(néng)力評價标準”。
将研發人員隊伍的能(néng)力按照“通用(yòng)能(néng)力、研發管理(lǐ)能(néng)力、專業技(jì )術能(néng)力”三個維度提煉其可(kě)操作(zuò)性的評價标準。
(3)研發員隊伍的“人才培養機制”建設策略
通過建立“最優成長(cháng)路徑、(内、外)職業生涯的兩維培養模式和T-ACT人才培養模型”，建立陝煤化技(jì )術研究院“研究人才培養機制和人才發展模式。
(4)建立研發人員“學(xué)習路徑圖”，引導研發人員群體(tǐ)的“自我發展”模式
将各研究所對研究人員的任務(wù)編輯成“任務(wù)庫”，依照任務(wù)類型和難度，建立研發人員的“技(jì )能(néng)庫”，根據研發人員的能(néng)力現狀和能(néng)力發展目标建立研發人力的“學(xué)習地圖”。
(5)依照研發人員學(xué)習地圖，規劃“課程體(tǐ)系”
通過課程庫規劃，将組織所應承擔的對研發人員的能(néng)力培養和提升任務(wù)，納入人力資源部門和各級管理(lǐ)者的工(gōng)作(zuò)計劃中(zhōng)，達到快速推進研發員能(néng)力提升的目标。
1) 研究院頂層機制建設不足：導緻功能(néng)配置、組織職能(néng)發揮不充分(fēn);人才戰略空白。
2) 素質(zhì)模型缺失：素質(zhì)模型不明确，在人才隐性素質(zhì)要求上評價标準缺失導緻在能(néng)力建設上無法達成預期目标。
3) 人才庫缺失：核心人才的識别與管理(lǐ)無法到位。人才的甄選、培育、考核、無法做到針對性。
對策
1) 建設研發人員任務(wù)庫、技(jì )能(néng)庫、課程庫。
2) 建立人才學(xué)習路徑圖，導入人才發展通路，使人才發展、職位體(tǐ)系、技(jì )能(néng)等級、技(jì )能(néng)要求、學(xué)習方式有(yǒu)機的融合在一起。
3) 提出人才庫管理(lǐ)、研究院頂層機制優化要點及建議。
1、 研究院領導對項目進行了表揚，對成果高度認可(kě)。
2、 并表達要實施研發員能(néng)力培訓體(tǐ)系，進行下一階段工(gōng)作(zuò)的願望。
1. T-ACT人才培養模型的建立。從組織層面、部門層面、研發員個體(tǐ)層面在人才開發培養過程中(zhōng)，提出組織工(gōng)作(zuò)要求及個體(tǐ)學(xué)習要求。
2. 建立研發員學(xué)習路徑圖，導入人才發展通路，使人才發展、職位體(tǐ)系、技(jì )能(néng)等級、技(jì )能(néng)要求、學(xué)習方式有(yǒu)機的融合在一起。